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圖書介紹 - 資料來源:博客來
圖書名稱:阿里巴巴用人術:馬雲的獨門識人用人戰略,打造最具競爭力的核心團隊

內容簡介

★揭開撐起阿里巴巴霸業的人才學★
為什麼一家公司敢說自己不用「最優秀的人才」
還堅守「不向競爭對手挖角」的信條
連普通員工都能培養成核心主力
本書全面解讀馬雲的選才與育才哲學
看阿里巴巴獨特的用人法則,打造非凡團隊

  一九九九年創立的阿里巴巴,在瞬息萬變的市場環境中,為什麼它能一次又一次度過像是金融海嘯等危機,並且讓集團不斷壯大、臻於成熟?當初跟隨馬雲創業的「十八羅漢」,為何至今仍固守在阿里巴巴集團裡,人才完全不流失?

  在外人看來,或許以為阿里巴巴內部人才肯定天賦異稟,才能奠定集團的發展。其實,這一切與馬雲的選人、用人標準,不同於一般企業脫不了關係。本書將完整解讀阿里巴巴的人才管理戰略,不但能了解其體制框架,更精選高層管理者的談話,從內在精神深度了解整個體系的運作模式。書中詳細解讀馬雲的用人觀與阿里巴巴的人力資源管理體系,其獨到之處包括:

  ◎不適合阿里巴巴的人,就算再優秀也不錄用
  馬雲早期也用過百大企業的經理人,但因為規模、資源等條件不同,他們帶來的方法完全不管用。後來,選人首重從能力到信念「適不適合」公司,找到「對」的員工才能發揮加乘效果。

  ◎要求新人到職,必須「忘掉」前公司
  阿里巴巴規定新員工都要到總部參加培訓,忘掉前公司。老是搬出過去的做法,很難迅速融入公司文化,反而造成混亂,注定失敗,所以新員工必須讓腦袋歸零,接地氣後的戰力才是助力。

  ◎獨特的考評制度,業績只是其一,不認同企業價值觀仍會被淘汰
  即使能力突出,若無法認同企業價值觀,阿里巴巴仍會淘汰他。因為這些人不接受公司共同的努力目標與方向,遇到困難時,就無法與公司一起迎接挑戰。

  ◎要求主管「一對一」培養出接班人,否則無法升官
  馬雲認為主管如果找不到能替代自己的人,就是不會招人和用人,也永遠無法升職。為了避免人才短缺,各級主管必須培養接班人,當自己調職或升職後,才不會後繼無人。

  ◎恪守不向競爭對手挖角的信條
  從競爭對手處挖來的人,或者短暫投入阿里巴巴的員工,有可能投機心態較重,所以馬雲排斥挖角一事,也因此正面激勵那些從不見異思遷的員工,而且關鍵職位上的人心十分穩定。

  ◎用「人才梯隊」打造不倒的團隊
  阿里巴巴重視人才的培養,內部透過輪職,把主管訓練成通才,讓人才梯隊愈來愈壯大。即使快速擴展業務或有人離職,也能快速填補缺口,保持團隊的高效率。

  ■阿里巴巴如何把「思維」化為「制度」

  許多人都同意,公司競爭力來自於「人」。本書除了深入揭露馬雲的用人思維,更重要的是詳細說明這樣的「思維」,如何落實成「制度」,讓人才的能力發揮,使得十八個人的小公司,迅速成長為中國五百強企業,書中精采內容包含:

  ‧阿里巴巴的用人策略,是怎麼演變發展成熟的?(書中也揭露許多曾經失敗的經驗)
  ‧什麼樣的留才know-how,讓草創時期的十八羅漢,至今全都仍在崗位上?
  ‧業績目標容易評估,但價值觀的目標,究竟是運用怎樣的制度來鞏固?
  ‧阿里巴巴期待新人三個月內融入公司文化,人資部門與主管如何達成這使命?
  ‧阿里巴巴有個特殊傳統,新人一定要學會倒立,這又是為什麼?背後管理意義何在?
  ‧馬雲也用股票激勵員工,但背後的想法異於一般企業主,他的思維又是什麼?
  ‧為了保持人力品質,阿里巴巴有殺掉「野狗」,淘汰「小白兔」的制度,詳情如何?
  ‧書中還公開阿里巴巴內部考評制度,讓外界一窺馬雲人力管理工具的樣貌?

本書特色

  1. 從阿里巴巴草創至壯大時期,詳細解讀該集團與時俱進的人力管理模式。

  2. 從選人、育才、培養團隊,說明層次井然,分析徹底。

  3. 不只人力資源管理,還包括企業價值觀、使命與願景的建立,提供高層主管與領導者一個全方位的企業管理書。

名人推薦

  丁菱娟/世紀奧美公關創辦人、方植永/企業人才培育講師、謝文憲/知名講師、作家、主持人


  「文化與價值觀,這兩個詞句不斷出現於本書之中,反覆提示著人力資源管理未來的方向和主軸。再完善的制度、規範、流程或管理,都不如一個能真正帶動人心的精神與理念;績效再高的公司,沒了靈魂也只是個空殼。人,是企業最重要的資產,吸引不到任何的人才,也不可能成為撼動世界的企業。」──方植永(企業人才培育講師)
 

作者介紹

作者簡介

陳偉


  商業暢銷書作家,企業管理顧問,互聯網領域的實踐派。對電商和金融體系有著深入的認識和研究,長期致力於企業管理創新和管理提升。他的作品多被企業選定為內部培訓教材,重印數十次,為千萬讀者提供了通俗易懂的閱讀資訊和新鮮的科技資訊。
 
 

目錄

前言  與時俱進的「阿里巴巴」人力管理戰略
 
理念篇  阿里巴巴人才思維
 
第一章 企業文化:價值觀能帶來長久的成就感
公司需要統一的價值觀
做決策時不能與公司價值觀相抵觸
讓全體員工都熟知企業使命
企業文化有助突破發展瓶頸
直擊阿里:獨特的笑臉文化、武俠文化與倒立文化       
 
第二章 戰略規劃:看清企業的人才發展定位
人力資源戰略規劃常識
採用「帶出去」戰略,成為商場名將的搖籃
成功整合被收購企業的人力資源
直擊阿里:人力資源管理的核心指標
 
第三章 人才招募:最好的人才不如最合適的人才
最優秀的人才不見得最適合公司
不從對家挖牆腳
在公司內部尋找超越自己的人   
招聘工作的四個重要環節   
人資管理者的基本素養
直擊阿里:只招募有共同價值觀的員工
 
第四章 新手培訓:促進普通員工迅速成長
員工培訓就是公司的基礎工程
各類「新手」員工的培訓策略
阿里巴巴新人培訓三階段
重視員工的企業文化教育
拓展閱讀:華為的「全員導師制」
 
基層篇  阿里巴巴的一線員工管理體系
 
第五章 用賢標準:把特點各異的人組成夢幻團隊
只要職位匹配,用人可以不拘一格   
用明星團隊代替個人英雄
獨樹一幟的阿里巴巴「政委體系」
直擊阿里:殺掉「野狗」,淘汰「小白兔」
 
第六章 激勵措施:激勵不到位是管理者的恥辱   
平凡的人一起做不平凡的事       
馬雲最喜愛的阿里團隊「中供鐵軍」
以股權激勵贏得人心   
拓展閱讀:以奮鬥者為本的《華為基本法》
 
第七章 績效考核:價值觀與業績必須綜合考察
績效考核的意義與法則       
價值觀和業績占比各半的考核標準   
馬雲倡導的考績原則揭祕
應該避免的績效考核誤區
直擊阿里:有一次返聘機會的末位淘汰制
拓展閱讀:華為的末位淘汰制
 
第八章 關係管理:確實地保障員工的歸屬感       
尊重下屬,提高他們對組織的認同感       
能者多富,讓好員工過上好日子       
人性化管理,關心員工的日常生活   
拓展閱讀:「員工就是合夥人」的沃爾瑪集團
 
高層篇  阿里巴巴的幹部管理相關機制
 
第九章 幹部培養:領導者也要時常回爐深造       
領導力:眼光、胸懷和實力缺一不可
整頓隊伍,革除元老級「障礙」       
輪崗制:培養通才型領導者       
「一帶一」地培養各級接班人   
拓展閱讀:IBM長板凳計畫與全球選聘CEO
 
第十章 溝通機制:交流是最有效的感情投資       
用欣賞的眼光看其他同伴   
外行可以領導內行,但前提是尊重   
避開「雞同鴨講」的溝通誤區
拓展閱讀:正式溝通與非正式溝通   
 
第十一章 帶領隊伍:打造別人挖不走的團隊
把功勞歸於團隊的阿里巴巴組織文化       
學會欣賞團隊成員的性格差異   
發揚互助精神,不讓任何一個人掉隊
直擊阿里:優勢互補的唐僧團隊       
 
第十二章 挽留人才:用廣闊的舞臺留住優秀者的心
減少離職帶來的負面影響
合理控制員工流動率   
建立人才梯隊的關鍵點       
直擊阿里:雙軌道升職路線       
 

前言

與時俱進的「阿里巴巴」人才管理戰略


  由中國企業聯合會、中國企業家協會主辦的「二○一六中國企業五百強榜單發布暨中國大企業高峰會在湖南長沙舉行,阿里巴巴入圍「二○一六中國企業五百強」,排名第一四八位。這家中國互聯網領軍企業自一九九九年創立至今,已經走過了整整十八載。

  阿里巴巴集團創始人馬雲提出了遠大目標──成為能做一百零二年的企業。他指出,阿里巴巴成立於一九九九年,在二十世紀有一年的經歷,現在是二十一世紀,當阿里巴巴迎來一百零二歲生日時,恰好到了二十二世紀的開頭,阿里巴巴將成為中國少數橫跨三個世紀的公司之一。

  每位企業家都有百年老店的夢想。能活到百歲的人很少,能存續百年的大公司更少。唯有建設好人才梯隊,讓一代代管理者與員工,把公司的業務與文化價值觀不斷傳承下去,才能讓企業生生不息,實現薪火相傳。從這個意義上來說,人力資源管理在阿里巴巴的「一百零二年」大計中,扮演著至關重要的角色。

  與國內外眾多知名企業相比,阿里巴巴的企業文化顯得特立獨行(以笑臉文化、武俠文化、倒立文化為主要特色),其組織管理體系也自成一體,人力資源管理方面也不例外。

  制訂戰略規劃時,阿里巴巴就確立了「當商場名將搖籃」的目標,向整個行業輸出自己的文化DNA。

  阿里巴巴高層在設計人力資源管理制度時,非常注意緊扣自己的企業文化。作為一個國際化的互聯網企業,阿里巴巴有著來自不同文化背景的員工,特別是在收購雅虎中國等企業後,其他公司比較成熟的企業文化,讓阿里巴巴的情況變得更為複雜。為了構建統一的價值觀,阿里巴巴高層可謂絞盡腦汁,從新員工培訓到工作環境等各方面,都致力於推廣自己的價值觀與基本原則。通過這種方式把不同來源的多樣化人才群體整合成為具有共同目標、思想、價值觀的「阿里人」。

  在微觀層次的制度政策上,阿里巴巴也力求讓組織獲得最匹配的人才。

  至於招募人才方面,阿里巴巴信奉「找最優秀的人不如找最合適的人」的理念,而且不從競爭對手那裡挖牆腳,鼓勵管理者從公司內部尋找超越自己的人。招募到「最合適的人」後,阿里巴巴會從多方面鍛鍊新員工,使其成長為「最優秀的人」。

  阿里巴巴用人不拘一格,只求與職位需求相符合,並堅持用明星團隊代替個人英雄。其績效考核機制不光看重業績,還強調價值觀。能力再突出的人,如果不認同公司的價值觀,同樣會被淘汰。公司一直教育員工要把自己看作不平凡事業的平凡人,避免員工產生驕傲自大情緒的同時,激勵他們向著共同的目標努力。

  阿里巴巴提倡快樂工作,爭當世界最佳雇主,通過各種物質與精神方面的激勵措施來提高員工的幸福感,讓他們更好地發揮自己的才能。為了提高員工對公司的認同,阿里巴巴施行人性化管理策略,在困難時期,依然把資源優先分配給勞苦功高的基層員工,保障他們的安全感,並催生其歸屬感。

  阿里巴巴對主管階層的綜合能力要求很高,他們不僅要兼具眼光、胸懷、實力,還要不居功自傲,善於跟團隊中特點各異的員工溝通交流,避免成員跟不上團隊。培養主管是阿里巴巴人力資源管理的工作重點,公司採取輪崗制度,以圖把主管鍛鍊成通才,還要求各級管理者都要「一對一」地培養自己的接班人,防止自己調離原職位時後繼無人。

  每個公司都存在員工流動現象。適度的人才流動有助於增強公司的活力,但如果留不住人才,公司就會走向衰落。阿里巴巴在收購雅虎中國等企業時,也全盤接收了這些公司的人力資源。為了穩定軍心、留住人才,阿里巴巴採取四項留人方針,成功整合這股龐大的人才資源整。這讓阿里巴巴的抗風險能力大大提升。

  從一九九九年創立至今,阿里巴巴的人才觀念與人力資源管理體系一直在變化。不斷與時俱進、改革自己,也正是阿里巴巴最大的魅力所在。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789578950177
  • 叢書系列: 職場通
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
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